経営者が自ら働き方改革を推進した意味とは

生み出した成果は給与に還元させる

基盤を整えたときと同様、働き方改革においても根本から見直したと河村氏は話します。

「本社はスタッフ部門ですから工場などの生産ラインと異なり、集中しない時間ができやすい。社内を見渡しても、定時に仕事が終わってから喫煙所に行くことや、雑談をして残っていることがありました。鍵を各部署で管理していたので、どうしても帰る時間に区切りをつけづらく、ダラダラと業務を続けてしまいます。

そこで、まずは時間制限を設けました。 鍵を総務管理にして、定時以降に仕事をする場合は理由を総務部に届け出て鍵を受け取るという運用にしました。さらに、各営業所の業務用PCは20時に自動的にシャットダウンされるようにしています。 一方で、お客さまの見積りや書類作成など、急ぎの対応も確かにあります。そのときは所課長に届け出れば業務を許可しています。ただし翌日、PCは延長した分は起動できないようにして、メリハリのある働き方を習慣づけました。

社内の出向制度も新設しました。 経理など専門的な業務は、年度末など繁忙期に大変な負荷がかかります。 社内出向を利用して平時に専門的な業務の知識を習得してもらい、負荷のかかる時期には、フレキシブルにフォローができる制度として整えました。

全て合わせると、100以上の項目を行いましたね。 多くの改革を行ったことで、生産性は上がりました。 最後の問題は、この努力をどのように社員に還元するのか。これが一番大切です。 当社では生産性が上がった分を金額に換算して全体の原資を作り、成果の分だけ給与に還元しました」（河村氏）

実行前の徹底的なリサーチが最も重要

なぜここまで大胆に改革を行ったのでしょうか？ その根底にあった河村氏の会長としての考え方をお話いただきました。

「個人の問題、部署の問題だけを１つずつ解決しても、全体は何も変わりません。やるからには抜本から全てを見直して一気に変えないと、どこかに不満や抵抗感が残ります。 『こう変えていくことを目指すのでこんな制度にします』と社員にきちんと理解してもらい、『制度を変えたから皆さんも働き方を変えてください』と進めていく。 そうすると、社内の雰囲気や社員の考え方が、制度に合わせて変わっていきます。

大切なことは、一方的に変化させるのではなく、実行の前に必ず現場を見たり社員にヒアリングをしたり、徹底的なリサーチをすることです。 社員の働きやすさを第一にして制度を変えていくために、このリサーチが最も良かった取り組みでした。

今まで働き方改革は総務や部門長が旗振りでしたが、それではやりきることができません。 私が会長として取り組む意味はここだと思っています」（河村氏）

根付いた文化や雰囲気を変えることは容易ではありません。 河村電器産業では、もう１つ大きな変革をやり切りました。オフィスで当たり前のようにある固定電話を、全国60ヵ所の拠点から全て撤廃したのです。

なぜそのような大胆な取り組みに踏み切ったのでしょうか？それによって、どのような効果が生まれたのでしょうか？ 詳細は、ダウンロード資料からご確認ください。