ニューノーマル時代におけるB to B組織の作り方|SoftBank World 2020 ダイジェスト

ニューノーマル時代におけるB to B組織の作り方|SoftBank World 2020

(2020年11月30日 掲載)

コロナ禍によって、営業、マーケティング、カスタマーサポートなどの既存の職種に求められる役割は変わりつつある。ビジネス構造そのものが変わりつつある中で、それぞれの職種の役割を再定義し、組織を再構築することは企業の喫緊の課題だ。

本記事では、SoftBank World 2020で語られた、ニューノーマル時代の営業・マーケティング組織の作り方について、ダイジェストでお届けする。

目次

テレワーク&デジタル化によるサポートセンターの進化

ソフトバンク株式会社 法人事業統括 プロセスマネジメント本部 本部長 村上 忠久

村上 忠久

ソフトバンク株式会社
法人事業統括 プロセスマネジメント本部
本部長

コロナ禍によって加速したデジタル化を背景に、カスタマーサポートはさらなる進化が求められています。これまでのカスタマーサポートの役割は、機能別に個別最適化されていたので、サービス導入までが主戦場でした。

これまでのカスタマーサポートの役割

これからのカスタマーサポートは、デジタルやデータを活用してカスタマーサクセスへ変わるべきだと考えています。サービス導入後のお客さま接点を生かして営業貢献を実現していくことが大切です。

カスタマーサポートからカスタマーサクセスへ

カスタマーサクセスでは、カスタマーサポートとセールス、データを活用したアナリティクス基盤を用いて、お客さまのニーズをきちんと把握し、利用促進やリテンション、クロスセル、アップセルにつなげたいと考えています。

カスタマーサポートが、そうした考えを持つカスタマーサクセスに変わることで、多種多様なお客さまの業種・業態に合わせて、お客さまが、真に求める商材の提案ができるようになり、また、さらなる営業貢献を担うことができると確信しています。

ソフトバンク実践B2Bマーケティング

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上野 邦彦

ソフトバンク株式会社
法人事業統括 法人マーケティング本部
本部長

福田 康隆 氏

ジャパンクラウドコンサルティング株式会社
代表取締役社長

「ソフトバンクでは以前、マーケティングとインサイドセールスの組織を機能別に分けていました。そうすると、マーケティングはインサイドセールスに案件を渡して終わり、インサイドセールスは受けた案件を一方的に評価してしまい、同じゴールに向かえませんでした。

これを解決したのが、お客さま別のチーム編成です。大企業・中堅企業向けと中小企業向けのチームの中に、マーケティングとインサイドセールスを併存させました」(上野)

マーケティングとインサイドセールスの衝突

「人は感情で動く生き物で、業績が良いときはお互いを讃え合いますが、業績が落ちると部門間の争いが起きます。その原因は、他の部門の仕事を理解できていないこと。だから、他の部門の仕事を経験するのは大切です。

マーケティングなら、ユーザー会に参加して直接お客さまの声を聞き、インサイドセールスがリードに対してアプローチした内容のメモをきちんと読む。営業なら受注後のコンサルティングに参加して、導入したお客さまがどうやって活用しているかを知る。カスタマーサクセスは顧客の活用状況を見ながら、本来ターゲティングすべきお客さまをマーケティングと一緒に決めていく。

部門を超えた動きを意識して行う

これをしないと、すぐに自分の部門の指標だけを考えて動き、個別最適に陥ります。会社全体のボトルネックはどこなのかを常に見定めながら情報共有して解決する。この繰り返しが大切です」(福田氏)

「B2Bマーケティングの組織を率いていると、さまざまな衝突がおこります。その解決方法の1つは会話の中の主語を『お客さま』に置きなおしてみることです。自分の部署はこんなことをやりたい、という話がそれぞれから出てくるときに、共通項として収められるのはお客さま視点ではないでしょうか。」(上野)

後記

カスタマーサポートはカスタマーサクセスへ。営業はインサイドセールスへ。企業はマーケティングプロセスそのものを見直し、それに合わせた適切な人材の配置、ミッションの定義を行わなければならない。コロナ禍によって加速したデジタル化の波は「もう戻らない」と言われる。企業は早急な対応を迫られている。