社外取締役対談

社外取締役に求められる役割は、執行側だけでは盲点になり得る点について、異なる視点から意見を述べることだと思っています。「ここは気を付けた方がいい」と申し上げることで、リスクの低減や中長期的な企業価値の向上に貢献できると考えています。私が主に貢献できるのは、経営変革や多様性推進の領域です。ソフトバンクには事業を力強く前に進めるカルチャーがありますが、同質性が高まることで見落とされるリスクがないか、守りの面が十分かということも見ていく必要があります。

特に重要なテーマが、次世代の経営チームへのサクセッションです。次期経営人材を育成し、次の世代に経営を確実に引き継いでいくことは、当社にとって極めて重要な課題です。特に、幅広い領域を一人で担うCEOを再現性高く育成することは難しく、今後は多様な人材がチームで経営を担う形も必要になるのではないかと思っています。

次期経営人材を育成していく上での具体的な課題の一つが、女性経営人材の候補者層の拡充です。育成の取り組みは進み始めていますが、統括部長やその手前の重要なポジションへの登用、あるいはフロント部門で重要顧客を任せる場面などでは、男性に偏っているのが現状です。人材配置におけるバイアスや、ポジションの考え方そのものを見直す必要があり、これは構造的な変革になると思っています。

私は約40年にわたり監査に携わってきました。そこで学んだのは、会計や監査の基準や仕組みを整えるだけでなく、不正や問題の予兆をいかに察知し、重大な問題になる前に芽を摘むかが重要だということです。監査では、物事をうのみにせず疑問を持って確かめる姿勢を「懐疑心」と言いますが、社外取締役の立場では、それは「探求心」に置き換えられます。会社や経営者、事業について深く理解した上で、探求心を保持して事業リスクや潜在的な課題がどこにあるのかを考え、取締役会で発言していくことが重要です。

そのため、私は「あれっ」と思ったら、まず声に出すことを大切にしています。社外の人間なので事業に則して正しいことばかり言えるわけではありませんが、発言をためらえば、本当に危ない兆候を見逃す可能性があります。誰かが違和感を口にすることで、他の人からも「やはり、おかしいかもしれない」という意見が出て、対話が生まれることがあります。皆で「これは危ないのではないか」「これは大丈夫なのか」と議論できる環境をつくることが、経営の健全化につながると考えています。

監査法人時代には、顧客企業の担当者の方に「私は3割バッターを目指します」とよくお話ししていました。気づいたことがあれば、確信がなくても発言するという意味です。勘違いであれば、その場で説明していただくことで理解が深まり、対話も進みます。このように、違和感を放置せずに発言することが、社外取締役としての重要な役割だと思っています。

ソフトバンクの強みは、全社一丸となって事業を拡大し、それを他社よりも速く実行できることにあると理解しています。だからこそ、一番重要なのは執行側の「思い」です。「なぜこのビジネスをやりたいのか」や「どうなりたいのか」をきちんと語れることが重要です。

新中期経営計画では、通信関連の設備投資と株主還元を着実に行った上で、成長投資をどこまで上積みできるかがポイントです。当社は通信事業者であり、通信にきちんと投資しない限りその他の事業の花は咲かないと思います。AIをはじめとする新しい事業も、安定した通信基盤が必要です。

成長投資についても、最初から大きな資金を投じるのではなく、段階を踏んで進める慎重さが経営陣にあります。外部からは財務レバレッジが高いと見られることもありますが、経営陣は個々の案件ごとに投資効果や財務への影響を見極めながら、投資規律を持って判断されていると受け止めています。

現在の計画を5年間そのまま続けられるとは限りません。中期経営計画期間中には、技術や競争環境が大きく変わる可能性があります。ソフトバンクは、既存事業の延長線上にとどまらず、新たな成長機会を大胆に取り込みながら事業の姿を変えてきた会社です。だからこそ、環境の変化に応じて計画を進化させながら、もっとワクワクさせてくれる新しい成長を生み出してほしいと思います。

ソフトバンクは、計画を確実に達成する盤石さを持ちながら、常に「実はこんなものもあります」という隠し玉を出し、事業ポートフォリオを変化させてきた会社です。そうした新たな成長を、これまでとは異なる人材や次の世代が担うことで、経営のサクセッションもより盤石なものになるのではないかと感じています。世代交代は、必要になってから準備するものではありません。将来の世代交代を前提として経営を行い、若い世代を含むさまざまな人材に重要な役割や事業を任せ、経験を積ませていく必要があります。次の世代が「自分たちが新しい成長をつくる」という状態にしていくことが、これからの重要な課題だと思っています。

指名委員会および報酬委員会（以下、指名・報酬委員会）では、公正な判断を行うことが何より重要です。経営陣の指名や処遇は、その方々の意欲や行動を通じて企業価値を左右するため、その判断が本当に株主にとって最善なのかを議論しなければなりません。

独立性の観点から、指名・報酬委員会を社外取締役のみで構成することを評価する考え方があることも理解しています。一方で、当社では、宮川社長が委員として参加しています。これは、指名・報酬に関する議論の対象になる方々の意欲や、発揮しているリーダーシップ、事業への貢献に関する情報が、宮川社長に集まっているからです。その説明を受けた上で、社外取締役が客観的に判断することが重要だと考えています。

この1年間、私も指名・報酬委員会に陪席する中で、社外取締役が十分な情報を得た上で議論できるかが非常に重要だと感じています。社外取締役だけで議論することが、必ずしも実効性を高めるとは限らないと思います。十分な情報がなければ、形式的な議論にとどまる可能性があります。宮川社長から「この候補者はどのような人物で、なぜ評価しているのか」という説明を受けることで、社外取締役も納得して判断できますし、「ほかに候補者はいないのか」と踏み込んで議論することもできます。こうした情報を踏まえて社外取締役が客観的に判断することが、委員会の実効性につながると思います。

今のソフトバンクは、経営上の多面的な情報や判断が比較的、社長に集中する形になっています。技術、制度、社外とのネットワーク、グループ企業との連携など、さまざまなことを統合し、何をどの優先順位で進めるかを判断できることには、スピードや効率の面で強みがあります。一方で、事業の複雑性が高まる中、こうした役割を一人が担い続けることには限界があります。サクセッションでは、こうした情報や判断をチームでどのように分担していくかも重要な論点です。中枢で情報を集約しながら、複数の経営人材が役割を分担できる体制をつくることが必要です。ここから数年が、経営チームとして成功体験を積み、こうした体制を確立できるかどうかの重要な期間になると思っています。